ダイバーシティとは？導入のメリットや注目されている理由、取り組み事例も紹介！

ここ数年、日本の企業ではダイバーシティという考え方が広く浸透し始めています。政府からもダイバーシティを基にした行動ガイドラインが策定され、各企業の取り組みが話題になっています。

個人の特徴を最大限に活かし、価値を生み出す考え方がダイバーシティですが、導入することでどのような効果が得られるのでしょうか。本記事では、ダイバーシティの基本的な考え方から導入のメリットなどについてご紹介します。

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ダイバーシティとは？

ダイバーシティとは、日本語で「多様性」と直訳されます。「多様性」とは、性別や年齢、人種、国籍、障がい、性的指向、宗教、価値観などを指します。

つまり、ビジネスにおけるダイバーシティとは、様々な人材を受け入れて個々の能力を企業内で発揮させる環境を言います。

ダイバーシティは「表層的ダイバーシティ」と「深層的ダイバーシティ」の2種類に分けられます。それぞれにどんな違いがあるのか確認してみましょう。

表層的ダイバーシティ

表層的ダイバーシティは、自分の意思で変えられない属性などを指します。具体的には、下記の項目が該当します。

・性別
・年齢
・人種
・国籍
・障がい
・性的指向
・肉体的・心理的能力

深層的ダイバーシティ

深層的ダイバーシティは、表面的な違いは見られませんが、内との大きな差があり外見だけでは判断できない属性などを指します。例を挙げると、下記のような項目です。

・性格
・思考
・習慣
・宗教
・趣味
・職歴
・第一言語
・スキル・知識
・コミュニケーションスキル

深層的ダイバーシティは気づきにくいため、無意識のうちに区別していることもあります。企業の中で理解を深め、どのように関わりを持つかを考えることが重要です。

ダイバーシティとインクルージョン

ダイバーシティとよく混同される言葉に「インクルージョン」があります。インクルージョンは日本語で「包括・受容」を意味しますが、違いは下記のようになります。

・ダイバーシティ → 多様性を認めて受け入れること 

・インクルージョン → お互いの多様性を認め、組織の中でシナジーを生む体制を作ること 

マネジメント戦略では「ダイバーシティ＆インクルージョン」という言葉がありますが、これは多様性を受け入れて認め合い、個性を活かしながら働ける環境を示しています。

ダイバーシティ経営（マネジメント）とは？

経済産業省ではダイバーシティ経営を下記のように定義しています。

多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営 

※参照：経済産業省ホームページ

つまり、多様性を活かした企業経営でイノベーションを生み出そうとする取り組みです。

ダイバーシティ経営は当初アメリカでスタートし、差別のない社会を実現するために始まりました。

日本でも性別や障がいの有無などでの偏見抑止が重要視されているため、採用や事業活動でダイバーシティ経営の考え方を取り入れることが増えています。

ダイバーシティが注目される背景

なぜ、今ダイバーシティは注目されているのでしょうか。日本企業にダイバーシティが必要とされている背景を整理してみましょう。

労働人口の変動

現代の日本では少子高齢化が叫ばれ、深刻な問題として議論されています。また、労働人口の減少も進み、今後は慢性的な人手不足が避けられないとも言われています。

そのため、経済産業省は企業に対して、女性・シニア・外国人など多様な人材の採用を呼びかけ、多様性を重視し取り組むことを求めています。

グローバル社会への変化

世界中で企業のグローバル化が進んでいることから、日本でも海外市場への参入が必要とされています。1990年代から国内市場は飽和状態となったため、海外進出が一気に進みました。

その中で、顧客の多様なニーズを満たすため、ダイバーシティ経営が重要視されています。様々な国の価値観を取り入れ、商品やサービスに反映させる対応が今後も必要です。

個々の意識の多様化

現代の日本人の働き方は、仕事からワークライフバランスを重視する考え方に変化してきました。

働き方改革の推進により個々の意識も多様化しましたので、仕事に対して求めるものが人によって異なります。企業にもダイバーシティ経営で個人の考え方を尊重した行動が求められています。

消費者が求めるもの

消費者が求めるものにも変化が見られ、既製品よりもオリジナリティや個性的な商品への需要が高まっています。

商品そのものではなく、過程や目的に注目して選ぶ傾向が増えていることから、今後は多様なアイデアを創造できる企業が、発展していくでしょう。

ダイバーシティ経営のメリット

では、ダイバーシティ経営を推進するメリットにはどのようなものがあるのでしょうか。主なメリットをご紹介していきます。

多様なアイデアが創造される

ダイバーシティ経営を推進すると、性別、年齢、国籍、価値観などが様々な従業員が働くようになります。

その結果、社内では一人ひとりが異なる視点から物事を考え、多様なアイデアが生まれやすくなります。

消費者ニーズの多様化で、企業には柔軟な考え方や画期的な発想に基づいた「これまでにない商品やサービス」の開発が求められています。ダイバーシティ経営で多様性を高めることは大切でしょう。

また、競合との差別化を図るという点でも、幅広い考え方と視点を持つことは重要です。ダイバーシティ経営は、企業成長に欠かせない戦略の一つと言えるでしょう。

企業のイメージアップ

ダイバーシティ経営を行うと企業のイメージアップにも繋がります。多様化する個人の考え方を尊重し会社に取り入れると好印象に捉えられます。

また、取引先や顧客へのアピールポイントにもなるでしょう。自由な発想が認められることで、従業員の満足度向上も期待できますので、会社全体の業績アップにもつながります。

優秀な人材の確保

組織の考え方に合わない人材は、能力やスキルがあっても採用できないケースがあります。しかし、ダイバーシティ経営の考え方であれば、そういった人材を排除するのではなく、新たな可能性として迎え入れられます。

昨今では、ダイバーシティといった考えをもった人材も多く、そういった文化をもつ企業で働きたい方も多くなっています。

人材確保が厳しくなる中で、優秀な人材を獲得できる可能性が広がります。

グローバル市場における競争力の強化

ダイバーシティ経営に取り組んでいる企業は、同質的な企業よりも環境の変化に強くなります。

企業がグローバル市場で勝ち残るためには、不確実性の高い世界経済に適応できるように、組織の基盤を強化することが必要です。また、様々な国の多様性に対応した経営判断が求められます。

そのため、ダイバーシティ経営で多様な人材を確保し、幅広い視点や考え方を取り入れることが有効です。常に変化し続ける状況下でも、スピード感を持って柔軟な判断ができます。

アメリカにおけるダイバーシティの歴史的変遷

ダイバーシティはアメリカで誕生し、世界でも徐々に認識されるようになりました。発祥の地であるアメリカではどのように捉えられていたのか、歴史的変遷をたどってみましょう。

1960年代～1970年代：企業のリスクマネジメント

ダイバーシティがアメリカで推進され始めたのは、1960年代のことです。

当時のアメリカでは、公民権運動や女性運動が盛んに行われていました。ダイバーシティの考え方は、この人種差別や女性差別の撤廃を求める運動をきっかけに始まっています。


1960年代
アメリカでは1964年、差別の撤廃を目的とした新公民権法が制定されました。雇用における年齢や性別、人種などによる差別を禁止する法律です。

また、EEOC（雇用機会均等委員会）が設立されたことにより、雇用者から差別を受けた人が訴訟を起こせるようになりました。

1970年代
さらに1972年には雇用機会均等法が大幅に改正され、法律が適用される対象者の範囲が拡大されました。また、EEOCには訴訟を遂行する権限が与えられています。

この時期、人種や性別による差別を理由として従業員がアメリカの大企業に訴訟を起こし、企業側が全面敗訴した結果、多額の賠償金を支払う事例が発生しました。

こうした流れを受け、企業は訴訟による賠償金の負担を減らすためのリスクマネジメントとして、ダイバーシティを徐々に受け入れるようになっていきます。

1980年代～1990年代前半：企業のCSR・グローバル展開

1980年代から1990年代前半は、企業側のダイバーシティマネジメントへの取り組みが推進された時代です。

ダイバーシティが社会的責任（CSR）として捉えられ、企業イメージを高める目的で取り組まれるようになりました。

また、アメリカの企業が国内から海外に向けてグローバル展開を始め、市場の変化に伴ってマイノリティの価値観や視点が徐々に求められるようになりました。


「Workforce 2000」の影響
1987年に米国労働省とハドソン研究所が発表した労働白書「Workforce 2000」が、これまでダイバーシティに否定的だった企業の価値観にも影響を与えました。

21世紀のアメリカの人口構成予測に関するレポートでは、「1985〜2000年の新規労働力のほとんどはアメリカ生まれの白人女性とマイノリティー人種および移民である」と予測されたのです。

これをきっかけに、ダイバーシティに取り組む企業の数はさらに増加しました。

1990年代後半～現代：競争優位性を築く戦略的ダイバーシティ

1990年代後半からは、ダイバーシティが企業の競争優位につながる戦略の一部として認識されるようになりました。

アメリカ企業のグローバル展開が加速し、新しい商品やサービス開発でビジネスチャンスを拡大させるために、多様な価値観や視点を取り入れる動きが活発化します。

ダイバーシティの捉え方は表面的なものから深層的なものへ変化し、現在では企業の持続的な成長を支える手段として積極的に活用されています。

ダイバーシティ推進のための人事施策

ダイバーシティ経営を進めるためには、様々な価値観を持つ人たちが一緒に働きやすい環境を作ることが大切です。そこで、ダイバーシティ推進のために、どのような人事施策を行うべきかをご説明します。

人事制度の見直し

ダイバーシティを推進するには、まず社内の環境整備として人事制度の見直しが必要です。

従業員が性別や国籍、年齢などの属性に関わらず活躍できるように、従来の人事制度を見直しましょう。具体的な取り組みには下記のような例が挙げられます。

＜人事制度の見直し例＞ 
・年功序列等、属性によって有利になる仕組みを見直し、成果を基準とした評価・報酬体系にシフトする 

・従来のメンバーシップ型から、ジョブ型をハイブリッドした柔軟な働き方への転換を目指し、従業員の評価基準を明確にする 

従業員が納得感を持てる評価制度に整えることで、多様な人材や優秀な人材の確保につながります。

働き方改革

前述した人事制度の見直しに加えて、働き方の見直しも行う必要があります。

多様な働き方を受け入れられる組織体制を目指し、働き方改革を実行しましょう。具体例は下記の通りです。

＜働き方改革例＞ 
・リモートワークやフレックス勤務、裁量労働勤務の制度を整備し、働き方を柔軟化する 

・従業員が出産や育児、介護などの事情により退職した場合に、復職を受け入れる制度を導入する 


個々の価値観やライフスタイルに合わせて働ける環境を用意し、属性に関わらず活躍できる機会を提供することが大切です。

それによって、意欲はあるものの働ける時間に制約がある人や、家庭の事情で働くことを諦めていた人などが働けるようになります。

管理職の行動・意識改革

ダイバーシティ推進には、管理職に求められるマネジメントの役割も重要です。多様な人材の能力を活かしながら、組織としてまとめ上げる必要があります。

下記のような取り組みで、管理職のダイバーシティを取り入れた行動・意識改革を推進しましょう。

＜管理職の行動・意識改革例＞ 
・無意識の偏見が評価に与える影響、異文化の人材との働き方、出産・育児等と仕事を両立する必要がある部下への支援などについて、研修の実施やハンドブックを用意する 

・管理職の評価指標や、管理職候補者の選定要件に、ダイバーシティの要素を盛り込む 


現場で従業員と向き合う管理職がダイバーシティを理解することにより、社内に多様性を受け入れられる風土が醸成されていきます。

従業員の行動・意識改革

従業員一人ひとりが主体的なキャリアを形成できるよう、行動・意識改革を促すことも大切です。

企業側が多様なキャリアパスを構築することで、従業員が自分のキャリアについて考えるきっかけを提示できます。勤続年数や家庭の事情などに関わらず、能力を存分に活かせるような昇進・昇給制度、多様なキャリアパスを整備しましょう。

従業員のキャリアオーナーシップを育む取り組みには、下記のような事例があります。

＜従業員の行動・意識改革例＞ 
・キャリアアップを促す研修やトレーニングを実施する 

・若手女性社員に向けて、ロールモデルとなる多様な社員の紹介や、育児・介護と仕事を両立するために利用できる制度の資料公開をする 

ダイバーシティを推進するためには、多様な人材を採用するだけではなく、一人ひとりが意欲的に働ける組織作りが重要です。視野が広がる機会を提示することで、キャリアアップを目指して自分らしく働ける従業員が増えるでしょう。

ダイバーシティを推進するための課題

ダイバーシティ推進に取り組むには解決すべき課題もいくかあります。主に考えられる課題としては、下記のような事項がありますので確認しておきましょう。

 ＜ダイバーシティ推進の課題＞ 
・価値観の違いによる対立 

・国籍や人種の違いによる文化の違い 

・多様な働き方の違いによって発生する業務効率の低下 

・認識の違いや理解が不十分のために起きるいやがらせ行為 

上記のような問題の多くは認識不足や不公平感、理解不足から発生します。

これまでの日本の雇用制度からすると、個人の多様性を受け入れてダイバーシティを推進することは簡単ではありません。

大切なのは社内での意見交換やコミュニケーション、お互いの認識のすりあわせですので覚えておきましょう。

また、ダイバーシティに取り組むためには、従業員同士で一体感を持ち、仲間として認め合うことが重要です。前述した課題をしっかりと認識し、誤解や対立が発生しないようにしましょう。

ダイバーシティの取組み事例

ダイバーシティ経営の取り組みは、すでに日本でも進んでいます。導入企業の中から、取り組んでいる内容についてご紹介します。

DNP

DNPグループでは「ダイバーシティ＆インクルージョン推進委員会」を開催し、ダイバーシティの推進に努めています。また、下記の「DNPグループ ダイバーシティ宣言」公表してダイバーシティ推進の強化を図っています。

＜DNPグループ ダイバーシティ宣言＞
1．ダイバーシティ＆インクルージョンの推進を先頭に立って取り組みます。
2．管理職の意識を一人ひとりの違いを強みとして活かす「対話型スタイル」に変えます。
3．社員一人ひとりが能動的に挑戦できる会社、新しい価値を創出する会社にします。

さらに社内イベントの「ダイバーシティウィーク」や「D&I研修の実施」なども行い、多様化を認める社内体制の構築に取り組んでいます。

「DNPホームページ」
https://www.dnp.co.jp/sustainability/society/human-rights/diversity-inclusion/index.html

ASKUL

ASKULは2015年にダイバーシティ経営を重要な経営戦略の一つとして定め、下記の3つの柱を公表し「ダイバーシティ宣言」を行いました。

＜ダイバーシティ宣言＞
① 多様な人材活用
② 多様な働き方促進
③ 多様性享受の組織風土の醸成

「多様な人材活用」では主に女性の活躍を推進し、女性管理職の比率を上げる取り組みが行われています。また、ASKUL WAY「バリューズ（価値観）」の一部として、「多様性と共創」を掲げています。その他にも多くのプロジェクトを発足させるなどして、社内にダイバーシティを定着させる活動が行われています。

「ASKULホームページ」
https://askul.disclosure.site/ja/themes/99

HONDA

HONDAは“多様な属性・価値観を持つ”個“が活き活きと輝くことで企業総合力の最大限発揮をめざす”というスローガンを設定しています。ダイバーシティ経営では、女性の活躍をはじめとする活動を展開し、全従業員を対象とした取り組みも進めています。またHONDA独自のロードマップを作成し、ダイバーシティ実現に向けた取り組みを行っています。取り組みに関しては「女性活躍」、「風土と働き方」、「全従業員へ」のステップに分けられています。各項目は下記のとおりです。

＜女性活躍について＞
・意識醸成
・制度、環境整備

＜風土と働き方について＞
・意識醸成
・メリハリのある働き方

＜全従業員への取り組みについて＞
・ダイバーシティマネジメントの推進
・働き方改革取り組みの加速
・仕事と育児、介護の両立支援制度の拡充
・ベテラン層の活躍機会の拡大
・障がい者雇用への取り組み
・LGBTに関する取り組み

現在は「進化・拡大期」までステップアップしており、女性活躍を拡大させる取り組みと、全従業員への取り組みにも着手しています。

「HONDAホームページ」
https://www.honda.co.jp/diversity/

国としての取組み（ダイバーシティ2.0）

国の取り組みとしては、2017年に「競争戦略としてのダイバーシティ経営（ダイバーシティ2.0）のあり方に関する検討会」を立ち上げたことが該当します。

その後、2018年には「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」を策定し、企業が取るべき行動を資料にまとめ発表しました。

「ダイバーシティ2.0」とは下記①～④の取り組みで多様性を活かし、個人の能力を最大限に引き出す施策です。取り組みを行うことで付加価値を生み出す企業となり、ダイバーシティ経営を進める狙いがあります。

①中長期的・継続的な実施と、経営陣によるコミットメント 

②組織経営上の様々な取り組みと連動した「全社的な」実行と「体制」の整備 

③企業の経営改革を促す外部ステークホルダーとの関わり 

④女性活躍の推進とともに、国籍・年齢・キャリア等、様々な多様性の確保 

さらに経済産業省は「100選プライム」を企画し、ダイバーシティ2.0の推進に積極的に取り組む企業を紹介しています。「新・ダイバーシティ経営企業100選」で選定された企業に関しては経済産業大臣表彰を行いました。

※参照：経済産業省ホームページ
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/diversitykyousousenryaku.pdf

国の取り組みに多くの企業が参加することで、ダイバーシティに関する活動は活発化されます。また、日本における企業の多様化を加速させる効果が出るでしょう。

ダイバーシティ経営ではさらなる多様性に向けての取り組みが必須

この記事では、ダイバーシティの基本的な考え方や導入するメリット、実際の事例などについてご紹介しました。

世界が注目するダイバーシティの推進は、日本の企業においても対応が急務とされています。現在のダイバーシティ経営は「女性の社会進出」を中心とした内容ですが、今後はさらなる多様性に向けての取り組みが必要です。

ダイバーシティ経営の考え方は、労働人口の減少が進む日本にとって欠かせません。ダイバーシティ経営の推進は、これからの日本企業の発展に大きく関係するでしょう。