人的資本経営とは何か｜注目が集まる理由や実践ステップについて解説

こんにちは、人事・採用担当者のためのお役立ちサイト ヒトクルのヒトクル編集部です。

「人的資本経営」への関心が日本でも強まっていますが、具体的な取り組み方が分からず悩んでいる経営者・人事担当者は多いのではないでしょうか。

この記事では、これから少しずつ人的資本経営への取り組みを進めようと考えている企業向けに、
従来の企業経営との違いや注目を集めている理由、導入するためのステップについて解説します。

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人的資本経営とは

人的資本経営とは、人材をコストではなく「資本」としてとらえ、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な起業価値の向上につなげるという、新しい経営のあり方をいいます。

人的資本という言葉の定義に関しては、国際機関や各国の会計基準等で様々なものを提示している段階のため、これと定まったものはない状況と言えます。

ただ、人的資本という言葉そのもののルーツとしては、18世紀のイギリスで「国富論」を発表したアダム・スミスが、「特別な技能と熟練を要する職業のために、時間と労力をかけて教育された人」について、高価な機械になぞらえる記述をしたことが起源とされています。

従来の企業経営との違い

人的資本経営と従来の経営には、大きく分けて6つの点で違いがあります。

○ 人材マネジメントの目的 

○ アクション 

○ イニシアチブ 

○ ベクトル・方向性 

○ 個と組織の関係性

○ 雇用コミュニティ

以下、それぞれの違いについて、詳しく解説します。

人材マネジメントの目的は、人的資源の管理から「人的価値の創造」へ

従来の経営における人材戦略・人材マネジメントは、人材を「人的資源」として消費するものととらえ、いかにその使用・消費を管理するかが重視されていました。

多くの企業で働く人材は、事業をより効率的に稼働させるための資源として運用されていたのです。

しかし、人間は成長する生き物であり、教育・研修・日々の業務等を通じて進化を続ける存在でもあります。

そして、現在所属している人材以外にも、事業環境の変化・経営手法の転換などによって、節目には新たな人材を採用する必要が生じるはずです。

このように人材の価値を再定義すると、これまでと同じような人事戦略では、適切な経営は望めないことになります。

また、状況に応じて必要性の高い人材が変わることを踏まえつつ、現在自社で働いている人材につき「企業の希望する方向」への成長を促すことも、企業の成長にとって重要です。

これまでの「人的資源の管理」という認識から、新たに「人的価値の創造」へと舵を切ったマネジメントが、人的資本経営には求められます。

アクションは、人事から「人材戦略」へ

終身雇用や年功序列に代表される日本型経営は、すでに日本でも過去のものとなりつつありますが、これまでの雇用スタイルなどを変えられていない人事部も数多く存在します。

例えば、新卒一括採用を行う大企業はいまだに多く、人事と経営戦略がうまくリンクしていないケースも見られます。

多額の人材投資・先進的な人事制度を導入しても、その動きが自社の経営戦略にフィットしていなければ、企業価値の向上は望めないでしょう。

企業を動かす血液がお金なら、企業にとっての身体は人材です。

どんなに素晴らしい経営資源を持っていても、それを有効に活用するためには、身体が正しく動くことが求められます。

自社の経営戦略を滞りなく進めていくためには、経営戦略と「連動して行動できる人材の確保が必要」というのが、人的資本経営の考え方です。

イニシアチブは、人事部から「経営陣・取締役会」へ

人材戦略や雇用慣行について、大きな変更なく運営されてきた企業にとって、人事部は管理部門として人材管理にあたってきた歴史があります。

人的資本経営においては、この役割が大きく変わり、人事部はビジネスの価値創造をリードする立場になるでしょう。

その際、反対意見を持つ強い事業部門や、人事と経営戦略のつながりを理解できない幹部等に対して、経営陣・取締役会は新たな人事の動きをバックアップできるよう、イニシアチブを発揮しなければなりません。

そのためには、持続的な企業価値の向上につながる人材戦略を再構築するため、経営陣の中心となる以下のメンバーが密接に連携する必要があります。

○ CEO（最高経営責任者）

○ CSO（最高戦略責任者）

○ CHRO（最高人事責任者）

○ CFO（最高財務責任者） 

○ CDO（最高デジタル責任者）

取締役会のイニシアチブも重要で、人材戦略に関する議論に参加するのはもちろん、人材戦略の方向性と経営戦略がリンクしているかどうか、適切に監督・モニタリングすることが求められます。

ベクトル・方向性は、内向きから「積極対話」へ

これまでの経営スタイルでは、個人を囲い込むような雇用コミュニティを構築し、終身雇用を前提としたメンバーシップ型の雇用慣行が一般的でした。

メンバーシップ型は、高品質の商品を効率的に生産・提供する事業環境では有効に働きました。

しかし、企業を取り巻く環境のスピーディーな変化や、個人の価値観・ニーズの多様化にともない、同質性の高いコミュニティには限界が生じています。

そこで、人的資本経営においては、社内外のステークホルダーに企業が発信を行い、積極的に対話を行う必要があります。

従業員およびその候補者には、経営戦略の実現がもたらす未来を説明し、納得感を醸成してもらう。

投資家および投資先企業には、経営戦略の実現性を「人材」の裏付けによって説明する。

こういった積極的な対話へのアプローチが、経営戦略と人材戦略のリンク・人材に関する情報の見える化を実現し、結果として企業価値の向上につながるというのが、人的資本経営が目指す方向性です。

個と組織の関係性は、相互依存から「個の自律・活性化」へ

かつての日本型経営において、安定性の高いコミュニティを形成していた企業は、チームワークを武器に成長を続けてきました。

しかし、グローバル競争の激化・デジタル化の進展等が進む状況においては、かえってスピーディーな変化をさまたげてしまうおそれがあります。

従業員に対しては、画一的なキャリアパスではなく、多様な働き方を提示できるようにすること。

社外の人材に対しては、積極的に関与することで、兼業・副業・フリーランスなど多様な雇用形態や機会の提供等を追及すること。

企業がこのようなスタンスをとり、従業員との相互依存の関係から脱却して、働く人の個々の自律・活性化を図ることが、従来の経営に対する人的資本経営の違いです。

雇用コミュニティは、囲い込み型から「選び、選ばれる関係」へ

ポストに求められる職務内容を明確化し、その職務の遂行に必要なスキルを有する人材の活躍を促す雇用を「ジョブ型雇用」といいます。

人的資本経営の目指すべきものの一つに、ジョブ型雇用を推し進めるための「雇用コミュニティの変化」があげられます。

具体的には、安定性や社内での公平性を重視した「クローズドなコミュニティ」から、状況に応じてメンバーの出入りや再配置が活発に行われる「オープンなコミュニティ」へと変化することが、大きなミッションとなります。

雇用コミュニティの変化が進むことは、日本の多くの企業にとって画期的なことです。

なぜなら、これまで主従関係に近い立場だった企業と従業員が、お互いを選び、選ばれる関係へと進化することを意味するからです。

人的資本経営は、組織を軸にしながらも、その枠にとらわれず個人の成長機会・有意義な経験を生むための、新しい経営のあり方といえるでしょう。

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人的資本経営に注目が集まっている理由

日本において、人的資本経営に注目が集まっている理由には、どのようなものがあるのでしょうか。

大きな理由としては、海外諸国における開示義務化の動きが考えられますが、それ以外にも以下のような理由が考えられます。

技術の進歩と市場の成熟

人類は、日々年々技術の進歩の恩恵を受けています。

比較的最近の産業革命として、コンピュータによる自動化が進んだ第三次産業革命があげられますが、AIの登場は「第四次産業革命」の到来を告げました。

新しいテクノロジーを活用して市場が成熟すると、企業の技術はコモディティ化（陳腐化）してしまい、競合他社との差別化を図ることが難しくなります。

そのような時代において求められるのは、イノベーションのアイデアが豊富な人材・すなわち人的資本です。

2023年現在におけるAI・ロボットの学習は、その段階で最適な答えを導き出すには適しているものの、潜在的なニーズの掘り起こしや、市場に革命をもたらす創造性は期待できません。

企業が市場の中で優位に立てるよう、従業員が能力を十分に発揮できるような環境作りの方法として、人的資本経営は注目されています。

ステークホルダーへのアピール

地球上で起こる様々な問題は、問題が比較的少ない国々にとっても、無視できない問題となっています。

環境汚染・不当労働問題が他人事ではないことに気付き、企業のサステナビリティ（持続可能性）を評価する投資家・消費者も増えてきています。

サステナビリティを評価する観点は、環境・社会・経済の3点で、経済に関する取り組みとして必要とされているのが人的資本経営です。

投資家・消費者への新しいアピールポイントとして、日本でも人的資本経営を意識する企業・経営者が増えていくものと予想されます。

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人材版伊藤レポートから見る人的資本経営

日本企業が人的資本経営について理解を深める上で、人材版伊藤レポートは無視できないものとなっています。

人材版伊藤レポートとは、2020年9月に経済産業省が公表した「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会の報告書」の通称です。

人材版伊藤レポートでは、持続的な企業価値の向上をテーマに、経営戦略と人材戦略をリンクさせるための考え方がまとめられています。

以下、人材版伊藤レポートを理解する上で、重要な部分を抜粋してご紹介します。

※参考：経済産業省『人材版伊藤レポート2.0』

人材戦略で求められる3つの視点

人材版伊藤レポートでは、人材戦略で求められる3つの視点について、次のように説明しています。

まとめると、

○ 経営戦略と人材戦略が適切にリンクしているかどうか 

○ 理想と現実のギャップを埋められるかどうか

○ サステナブルな企業文化を定着させられるか

この3点に注力して人材戦略を構築することが、人的資本経営の実現につながるものと考えてよいでしょう。

人材戦略で求められる5つの共通要素

人材版伊藤レポートでは、人材戦略で求められる5つの共通要素について、次のように説明しています。

これらの要素は、将来的にすべての企業に求められるものですから、自社の事情に応じて前向きに取り組んでいきたいところです。

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人的資本の情報開示を巡る国内外の動き

人的資本の情報開示に関しては、まず欧米で動きがあり、日本がそれに続く形となりました。

以下、欧米・日本それぞれの動きについて、簡単に解説します。

※人的資本開示とは｜情報開示が必要な19項目の内訳・開示例についても解説

欧米の動き

欧米で情報開示が進んだのは、人的資本情報開示のガイドラインである「ISO30414」が策定されたことによるものです。

これにより、欧州の一部企業が情報開示をスタートさせ、2020年8月には米国証券取引委員会（SEC）が、上場企業に対して人的資本の情報開示を義務化しています。

ISOとは、スイスのジュネーブに本部を置く「国際標準化機構（International Organization for Standardization）」のことで、国際間の取引をスムーズにするため、国際的な標準規格を制定しています。

ISO30414では、人材マネジメントの企業報告について網羅的に定義されており、コストや多様性、リーダーシップ、組織文化などの項目があります。

日本の動き

日本においては、先ほどご紹介した「人材版伊藤レポート」が皮切りとなり、人的資本情報開示の重要性が広まっています。

2021年6月に改訂された「コーポレート・ガバナンスコード」では、上場企業の人的資本に対する情報開示が求められています。

コーポレート・ガバナンスコードとは、各上場会社において、

○ 持続的な成長
○ 中長期的な企業価値の向上のための自律的な対応 

上記を図ることを目的として、実効的なコーポレートガバナンスの実現に資する主要な原則につき、東京証券取引所が取りまとめたものです。

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人的資本可視化指針における「可視化の方法」について

人的資本の情報開示は、政府が「人的資本可視化指針」を公表していて、具体的な開示項目は7分野・19項目となっています。

これらの項目は、あくまでも「開示が望ましい」項目ではありますが、将来的には全面的に義務化されることも想定しながら、企業は対応を進めることになりそうです。

人的資本可視化指針では、人的資本の可視化について、以下のように方法（流れ）を説明しています。

① 各種方針をリスク等と関連付けながら説明することが、可視化において企業・経営者に期待されているものと理解する 

② 自社の経営戦略と人的資本への投資・人材戦略の関係性について、統合的なストーリーを構築する

③ 「ガバナンス」・「戦略」・「リスク管理」・「指標と目標」の4つの要素にそって開示する

④ 具体的な内容について検討する

具体的な開示事項を検討する際は、

○ 独自性と比較可能性のバランスを確保する 

○ その開示が、「価値向上」もしくは「リスクマネジメント」のどちらの観点から開示するものか明確化する

上記の点に注意する必要があります。

人的資本経営を自社で進めるためのステップ

人的資本経営の目的は、企業の持続的成長です。

人材版伊藤レポートに書かれている「3つの視点」と「5つの共通目標」をベースに、次にご紹介するステップで経営を改善していくことが求められます。

経営戦略と人材戦略を紐づけ、目指す姿を設定する

これまで人事部門が対応に追われてきた仕事は、主に採用や研修といった実務が主体だったかもしれません。

しかし、人的資本経営を進める上では、人材戦略は経営戦略に紐づいていることが条件となります。

企業が目指す姿をイメージし、そこから逆算する形で道筋を考えることが、経営戦略と人材戦略の紐づけにつながっていきます。

達成したい目標を実現するには、誰に・どのように働いてもらうのが理想なのか、ゼロベースで設定していきましょう。

自社を取り巻く状況は日々変わっていくものですが、社内制度・規定などの「一度決まってしまったこと」を変えていくのは、決してかんたんなことではありません。

細分化されていればいるほど、柔軟な対応は難しくなりますが、それだけに変化を実現した際のインパクトは大きくなるはずです。

KPIの設定と施策の考案

人材版伊藤レポートでは、人材資本経営を進める上で、たびたび「KPI」の重要性に触れています。

実際、すでに人的資本開示を行っている海外企業では、バンク・オブ・アメリカが「従業員エンゲージメント」をKPIとして中長期的にデータをとり、離職率との相関の証明などに活用しているなどの例があります。

また、ドイツ銀行ではKGIとして「人的資本ROI」を設定しており、経年で数値を出しています。

人的資本ROIとは、人件費（給与＋福利厚生費）１単位あたりの税引前利益の指標のことで、人的資本投資の収益貢献度を示しています。

具体的な公式としては、

【〔売上高－（総経費－人件費）〕÷人件費－１】

となり、人件費として高い報酬を与えつつも、ROIも高い状態を目指すのが理想とされます。

経営戦略・人材戦略とリンクしたKPIを設定することで、具体的な施策が考案しやすくなります。

まずは、研修受講率・残業時間など、定量化がしやすいKPIから検討してみることをおすすめします。

モニタリング・改善

KPI設定後は、プロセスや結果のモニタリングを行います。

その際、人的資本はどうしても定量化・数値化が難しくなる部分があるため、実行したプロセスの難しさなどにフォーカスして評価するようにします。

成功点や反省点をまとめる際は、各部署の社員同士で意見を交えて、人事または経営陣の意見のボリュームが増えないようにしましょう。

効果検証で浮かび上がった問題点は、次回のKPI設定における改善に活用することが大切です。

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人的資本経営に向き合い、将来を見据えた経営を進めましょう

新しい技術が市場を成熟させていく中、人的資本経営は、短期的なトレンドでは終わらないものと推察されます。

人的資本への投資をどう進めるのかによって、企業の将来は大きく変わる可能性を秘めているのです。

「三人寄れば文殊の知恵」ではありませんが、人が集まり意見を交わす中で、新しい発想や考え方が生まれる確率は高まります。

組織をベースにしつつも、開かれたコミュニティを構成することが、新時代の生存戦略となるでしょう。