人事評価制度の全容|機能・目的・種類・導入方法・事例など幅広く解説

人事評価制度の全容|機能・目的・種類・導入方法・事例など幅広く解説
目次

社員のスキルや能力・実績を適正な形で評価し、給与・賞与等に反映させる上で、人事評価制度は重要な役割を担います。

自社の体制にぴったりとハマる人事評価制度は、評価に対する社員の納得感を高めるため、人材の定着や業績向上にもつながります。

この記事では、人事評価制度の導入または改善を検討している経営者・人事担当者の方向けに、自陣評価の機能や目的、種類、導入方法や事例などについて幅広い観点から解説します。


人事評価制度はどのように成り立ち、機能しているか

企業・組織における人事評価は、単純に実績や自社に対する貢献度を評価するだけでは不十分です。
社員がとった行動が前回の評価時よりも良い行動なのか、支払う給料は十分なのかなど、できる限り正しい形で評価することが求められます。

人事評価制度は、言わば「社員としての在り方」を評価するために存在すべきものなので、複数の機能を持っていなければなりません。
以下、人事評価制度に備わるべき3つの機能について解説します。


社員の成長を認識させる「等級制度」

社員に求めるスキルや職務・役割は、必要に応じて分類・階層化されていた方が、社員のレベルごとに求められる能力を明確に示すことができます。

等級ごとに求められる能力を明確にする機能は「等級制度」と呼ばれ、具体的には以下の3種類に分かれます。

等級制度概要
職能資格制度もっとも日本企業らしい制度と言えるのは職能資格制度で、いわゆるゼネラリス育成型の制度
職務等級制度成果主義的な考え方のもので、雇用形態・勤続年数ではなく職務内容により評価
役割等級制度組織における社員の役割・ミッションに対する成果を評価

上記の中で、もっとも日本企業らしい制度と言えるのは職能資格制度で、いわゆるゼネラリスト育成型の制度と言えます。

仕事をする中で、社員に能力が蓄積されていくことを前提とした等級制度のため、一般的には勤続年数が長いほど職能が高まり、基本的に降格はないものとして運用されます。

これに対して職務等級制度は、いわゆる成果主義的な考え方のもので、雇用形態・勤続年数ではなく職務内容により評価されます。

スペシャリスト型の制度で、給与と労働の関係性が明確である点に特徴があります。

役割等級制度は、組織における社員の役割・ミッションに対する成果を評価します。
職務以外で社員が持つ能力も評価の対象となり、役割の遂行度合いが賃金等の評価に反映されます。


社員の能力や貢献度を評価する「評価制度」


社員が企業に対してどのように貢献しているのか、企業に利益をもたらす能力を持っているのかを評価するのが「評価制度」です。
多くの企業では、単独で評価制度が用いられることはなく、等級制度・報酬制度と連動しています。

能力・成果の評価については、社員の等級および給与等の待遇に反映されるため、評価制度は社員のモチベーションや企業の業績に関わる重要な機能です。
評価の対象となる目標としては、以下の2つが設定され、それぞれ達成した度合いに応じて評価していきます。

・定量的な目標:売上・利益といった、数値で表せる目標 

・定性的な目標:技術の習熟度・積極的な提案といった、数値で表せない目標 


社員に支払う報酬を定める「報酬制度」

報酬制度は、社員の報酬を決める機能のことで、評価制度と連動する性質を持ちます。
報酬の種類は、以下の2種類に分かれます。

・金銭的な報酬:給与、賞与、退職金など金銭で支払うもの 

・非金銭的報酬:研修、社内報での評価など、社員のモチベーションを高めるもの 


社員のモチベーションは、報酬と密接に関係しているため、報酬制度の設計は人事評価制度の構築において特に重要です。
報酬アップの条件が分かりやすいだけでなく、納得感のあるものでなければ、社員の心には響かないでしょう。


企業が人事評価制度を導入する目的

企業が人事評価制度を導入するのは、もちろん単純に賃金等を定めることだけが理由ではありません。
以下のような目的を果たすために、企業は人事評価制度を導入するのです。


企業の理想を社内に浸透させる

人事評価制度には、企業が将来的にどこへ進んでいくのかを反映させる必要があります。
そうしないと、社員の成長の方向性を定めることができませんし、どのような人材を採用・配置すればよいのかも分からなくなります。

特に、企業理念やビジョンに即した制度の構築は重要で、人事評価制度が企業理念を反映した内容になっていれば、企業が社員に対して「こんな人になって欲しい」というメッセージを伝えることにつながります。

例えば、コミュニケーションの観点から「おしゃべりな人」を評価するか評価しないかは、企業風土によって考え方が異なるように、人事評価制度の中では「評価される人物のイメージが具体化」されているのが望ましいでしょう。


人材を育成しつつやりがいを与える

社員のスキルや実績をもとに、与える仕事の量や質を調整するには、人事評価制度による適切な評価が役立ちます。

評価項目が客観的なものであれば、他の社員との差が明確になりますし、一人ひとりが無理なく成長するプランを立ててマネジメントすることもできます。

特に目立つ能力を持つ社員がいれば、集中して育成する機会を設け、将来の幹部候補とする方法もあります。努力が認められ、給与が上がったり役職を任されたりすることで、社員の自社に対する思い入れは強くなります。

すべての社員が納得できる評価制度が構築されていれば、次は自分が評価されるように努力しようとする好循環が生まれます。

逆に、特定の人材に限って評価されるような人事評価制度を運用していた場合、評価が偏ることで自社を離れる社員が増えてしまうリスクがあります。


最適な配置や待遇の決定

人事評価制度の運用期間が長くなると、その分だけデータが蓄積されていきます。
過去のデータを紐解きながら、社員にとって最適な配置や待遇を決定できると、社員の納得感も高くなります。

例えば、ある営業成績が優秀なベテラン社員が、いまだに役職に就いていない状況を考えてみましょう。本人も他の社員も、その事実を認めていたとします。

多くの人は、結果は出せているのに昇進が認められないということは、素行に難がある・家庭の事情で残業できないなど、諸々の理由を思い浮かべるかもしれません。

しかし、本当の理由が、人事評価制度の要件「営業成績向上のための計画立案ができること」を満たしていないことだと分かると、理由が分かりスッキリするのではないでしょうか。

営業成績が優秀であっても、チームまたは部門全体を見通した計画立案ができるかどうかについては、また別のスキルが求められます。

先のベテラン社員の例で言うと、計画立案よりも、個人として営業能力を高めた方が自社に貢献できると判断したわけです。


人材を評価するための要素は3種類

人事評価制度において、従業員の評価は明確な評価基準によってなされなければなりません。
人材を評価するための要素は、大きく以下の3種類に加えて、企業独自の要素が加わる場合があります。

要素概要
能力評価知識やスキルで評価
成果評価結果・貢献度・業績で評価
情意評価仕事への取組み姿勢、規律性、協調性などで評価


知識やスキルで評価する(能力評価)

従業員の持つ知識・スキルといった要素は、社内で人材を評価するにあたり、比較的分かりやすい部類に含まれるかもしれません。

能力をどう評価するかについては、企業によって判断が異なりますが、想定される評価項目としては以下のようなものがあげられます。

・企画力 
・管理力 
・決断力 
・理解力 など


これらの評価項目は、職種や役職によって変わってくるため、すべての社員を一律で評価することは難しいものと考えられます。

なお、評価項目を設定する際は、厚生労働省の職業能力評価シート を参考にするとよいでしょう。

※厚生労働省の職業能力評価シートはこちら


結果・貢献度・業績で評価する(成果評価)

企業の売上・利益といった業績に対する貢献度は、従業員を評価する要素として重要です。
一定期間の中で、従業員が個人・チーム単位でどのような結果を出したのかを把握することにより、業績への影響が算出できるからです。

営業・販売部門は具体的な数字があるので分かりやすいですが、バックオフィス部門は具体的な評価指標を定めるのが難しい傾向にあります。
そのため、以下のような形でKPI(重要業績評価指標)を定めるアプローチが有効です。

・コスト削減(経費を前年同月比よりも30%削減 など) 
・業務改善策の実施(社内マニュアルを50本PDF化する など) 
・作業時間の短縮(月次締め作業を1日短縮 など)


スタンスで評価する(情意評価)

従業員が、仕事に対して普段どのようなスタンスで臨んでいるのかについても、評価する要素に含めることができます。
自分に与えられた業務に対して積極的に取り組んでいるか、責任感を持って仕事に向き合っているかなど、企業にとって好ましい姿勢を評価します。

数値化できる指標としては、日々の出退勤状況などがあげられますが、基本的に個々人のスタンスは定量化できないため、明確な評価基準を考えるのは難しい傾向にあります。

ただ、周囲の評価も含めて総合的に判断することにより、規律性や協調性をチェックすることもできますから、ともすれば数字に偏りやすい人事評価制度の構造を柔軟にする効果が期待できます。


人事評価制度の変遷

日本における人事評価制度は、戦後から現代に至るまでの間に、大きな節目を何度か迎えました。
具体的には、以下のような流れで変化が訪れています。


日本型経営とその衰退

第二次世界大戦後、日本が高度経済成長期を迎えた際、その流れを支えていたのは「日本型経営」と呼ばれる日本独自の雇用システムでした。
日本型経営は、以下のようないわゆる「三種の神器」と呼ばれる特徴を備えています。

・年功序列(年齢を重ねるにつれて企業内での序列が上がっていく仕組み) 

・終身雇用(企業が定めた定年を迎えるまで、社員がその企業で働き続けられる仕組み) 

・企業別労働組合(職業別や産業別ではなく、企業や事業所ごとに組織される労働組合)


年功序列と終身雇用は「社員が安心して会社で働ける仕組み」として評価され、長らく多くの日本企業で制度変更はなされていませんでした。

しかし、バブル崩壊を契機に日本の景気は低迷し、雇用情勢の変化やグローバル化の波の中で、従来の日本型経営は衰退していきます。

年功序列・終身雇用に代わって登場したのが、成果主義・能力主義といった「従業員個人のスキルや実績を評価する」仕組みです。

加えて、他の従業員や管理職の評価、自社の価値観に沿った行動などを人事評価に取り入れる動きも見られます。

終身雇用制度のままで大丈夫? メリット・デメリットとこれからの人事制度


格差解消への動き

不景気が続く中で、日本では非正規労働者の数が増え、正社員との賃金格差も広がっていきます。
その一方で、正社員の人と正社員以外の雇用形態で働く人との間には、正社員と同じ仕事の量・質であるにもかかわらず、不合理な待遇差が生じていました。

こういった状況を改善するため、厚生労働省は「同一労働同一賃金ガイドライン」を公表し、政府も不合理な待遇差の解消を進めようとしています。

同一労働同一賃金の根拠となる「パートタイム・有期雇用労働法(第9条)」において、違反した場合の罰則は設けられていませんが、将来的に従業員から損害賠償請求をされるリスクは否定できません。

人事評価制度を構築・改善する観点から考えると、このような動きを無視することはできないでしょう。

これからの人事評価制度は、成果や能力を正しく評価するだけでなく、平等性も担保されている必要があります。


「評価期間を設けて人事評価をしない」という動きも

人事評価制度は、一度策定してしまうと、なかなかフレキシブルに変えていくのは難しい部分があります。

しかし、時代が進むにつれて、仕事のやり方・進め方にも変化が生じていることから、あえて従業員をランク付けしない「ノーレイティング」を採用する企業が近年現れています。日本Microsoftやアクセンチュアなどの有名企業が導入したことで注目を集めています。

上司との1on1ミーティングを通じてリアルタイムにフィードバックすることで、目まぐるしい情報化社会に対応できるというメリットがあります。一方で、頻度高く面談をする必要があったり、上司の高いマネジメントが求められるなどのデメリットもあります。


人事評価で用いられる手法

実際に人事評価制度の導入・改善を進める場合、既存の手法をヒントに評価方法を検討すると効率的です。
以下、人事評価で用いられる主な手法をご紹介します。

評価方法概要特徴
MBO 目的管理制度個人またはグループごとに設定した目標の達成度を管理する方法目標が明確で評価がしやすい
達成不可能な目標を設定しないこと
コンピテンシー評価高い成果を出す人材に共通してみられる行動特性(コンピテンシー)を軸に人材を評価する理想とギャップを認識して行動することから人材育成にも役立つ
360度評価上司だけでなく、評価対象の社員に関わる様々な立場の人から多面的に評価
評価に思い込みが混じったり、忖度や不信感が社内に生まれるリスクがある
バリュー評価企業を設定する「バリュー」をどの程度達成できたかという基準で評価定量的な評価が難しい
社員全員が理解できる明確なバリューを設定する必要がある


MBO(目標管理制度)

MBOとは、個人またはグループごとに設定した目標の達成度を管理する方法です。
英語の「Management by Objectives」を略したもので、マネジメントの大家であるP.F.ドラッカー氏によって提唱されました。

実際にMBOを実施する場合、複数のアプローチが考えられますが、企業の目標達成を第一に考えるのであれば以下のような形で目標を設定することになるでしょう。

①全社目標を設定する 

②全社目標を部門目標に細分化する 

③部門目標をチーム目標に細分化する 

④チーム目標を一人ひとりの目標に落とし込む 


MBOは、一人ひとりの目標が明確になっている分だけ評価がしやすく、従業員の納得感も高い傾向にあります。
運用にあたって注意すべき点としては、達成不可能な高い目標を設定せず、モチベーションを維持できるレベルの目標に留めることがあげられます。


コンピテンシー評価

人事評価におけるコンピテンシーとは、高い成果を出す人材に共通して見られる行動特性のことで、そのコンピテンシーを軸に人材を評価するのが、コンピテンシー評価です。

具体的な手順としては、社内で高いレベルのパフォーマンスを発揮している社員に対してインタビューを試みたり、行動・思考の傾向を分析したりして、モデル社員のイメージを作っていきます。

社員は、理想とされるモデルとのギャップから自分の立ち位置を把握し、具体的にどう行動すればよいのかを考えていきます。

評価だけでなく、人材を育成する観点からも活用できる手法です。

コンピテンシーとは?活用方法、導入するメリットや注意点を解説!


360度評価

360度評価とは、社員を多面的に評価する手法で、上司だけでなく「評価対象の社員に関わる様々な立場の人」からの評価を集めていきます。
具体的には、同僚・部下・他部門の社員など、複数人の目線で評価を行います。

360度評価には、客観的な評価ができることや、上司が気付けなかった要素などを評価できるメリットがあります。

その一方で、評価に思い込みが混じったり、忖度や不信感が社内に生まれてしまったりするリスクがあるため、他の手法と一緒に用いるなど、評価の精度を高める努力が必要です。

360度評価とは|失敗しないために知っておきたい導入のポイントを解説


バリュー評価

比較的新しい手法としては、企業が設定する「バリュー」をどの程度達成できたかという基準で評価する、バリュー評価があげられます。

バリューとは、企業の経営方針にもとづいて、企業が従業員に求める価値観・行動規範のことです。

評価にあたり、社員はまずバリューを正しく理解して、それを行動に移さなければなりません。
よって、単純な仕事上の成果以外にも、普段の活動・成果に至るまでのプロセスが評価されることになります。

そのため、バリュー評価の導入を検討する場合、企業は社員全員が理解できる明確なバリューを設定する必要があります。
また、定量的な評価が難しいため、他の手法と組み合わせて人事評価を行うケースが見られます。


人事評価制度の導入方法

自社で新たに人事評価制度を導入する場合、いきなり所定のフォーマットを持ち込んでも、自社で効果的に機能させるのは難しいでしょう。
以下、基本的な導入の手順や注意点などをお伝えします。


現状分析

人事評価制度の策定において、最初に行うのは現状分析です。
スタートの段階では、自社の社員の理想像をイメージしつつ、「社員に元気がない」とか「社員がなかなか定着しない」といった小さな課題を洗い出すところから始めて、少しずつその理由を分析していきます。

具体的な分析の方法としては、具体的な数値をもとに行う方法と、インタビュー・アンケート等を通して現場の声を集める方法があります。

数字で見える部分・見えない部分をそれぞれ分析しながら、より本質的な課題を洗い出します。


導入の目的・評価基準を定める

分析を進めて見えてきた課題の中から、社員の理想像を検討した後は、なぜ人事評価制度を導入するのか、その目的を明確にします。

例えば、売上を増やすために導入する、離職率低下に歯止めをかけるために導入する、などの目的が該当します。

目的を定める際は、経営陣だけでなく社員からもヒアリングを行うことで、導入後の納得感を高めることにつながります。

導入の目的が明確になったら、次は評価基準の策定へと進んでいきます。

職務を一つひとつ洗い出していき、それぞれの難易度を定めたら、目的に対して貢献できているかどうか検討しながら評価基準をまとめていきます。

その際の注意点として、職種・部門・等級によって評価基準は異なるため、評価基準は一律で設けないようにする必要があります。


具体的な評価項目を決める

評価基準が定まったら、次は具体的な評価項目を決めていきます。
具体的には、以下のような項目が該当します。

・能力評価:企画力、傾聴力、決断力など、個人の能力に関するもの 

・業績評価:売上高、新規契約数、リピート率など、目標とその達成に関するもの 

・情意評価:積極性、協調性、責任感など、個人の仕事に対するスタンスに関するもの


これらの項目を人事評価シートの形にまとめ、数値や所見等を書き入れることで、評価者が効率的に評価を進めることができます。


評価方法を決める

評価基準と評価項目が定まったところで、次は具体的な評価方法を決めます。

一般的には、すべての職務において優秀な成績を出しているなら5、まったく評価できない場合は1といったように、数値化するケースが多く見られます。

極端でも中途半端でもいけないので、従業員が達している段階に応じて、評価が上下するような基準を設けましょう。
また、評価点を算出してから、それを等級・報酬にどう反映させるのかについても検討します。


認知とフィードバック

人事評価制度が構築できたら、いよいよ導入に向けて動きをかけます。

まずは、社員や評価者に認知してもらわなければ始まらないので、導入前に研修や説明会を行いつつ、スケジュールを進めていきます。

実際に人事評価制度を運用し始めたら、社員に対するフィードバックにも注意しましょう。
特に、評価が低かった人に対する説明が不十分だと、社員のモチベーション低下を促進してしまうリスクがあります。

こうして、人事評価制度の運用が進む中で、自社にとっての課題がより明確になります。
企業は、社員を評価すると同時に「社員に評価されている」ことを肝に銘じ、制度そのもののブラッシュアップを続けていくことが大切です。


企業の人事評価制度の取組み事例

近年、人事評価制度をアップデートしている事例をご紹介します。


凸版印刷株式会社

凸版印刷株式会社は、日本を代表する総合印刷会社です。同社は、2022年4月から人事評価制度を刷新。「トッパン版ジョブ型人事処遇制度」を導入しました。

従来の職能等級制度に、「ジョブ型」の要素を加えたものです。コロナ禍で変化した働き方に対応し、社員の「働きがい」を向上し、多様な人材が活躍できる組織を目指した制度となっています。

具体的には、

・全職種統一で5段階設けていた等級を3段階に変更
→若手の抜擢を推進

・上位等級では「事務・管理部門」、「営業・企画部門」、「研究・開発部門」、「DX部門」の四つの職群ごとに「役割」や「職務」により最大6区分の「グレード」に格付け
→職群ごとの成果に応じた処遇

などが挙げられます。
凸版印刷株式会社 ホームページ


藤田観光株式会社

ホテルや結婚式、レジャー事業を運営する藤田観光株式会社は、24年ぶりに人事制度を全面改訂し2022年4月から新人事制度を導入しました。

事前に社員へモチベーションサーベイを実施し、問題意識が高かったキャリアパス体系、等級制度、評価制度、賃金制度等を改定。

現状の年功的要素を排除し、会社・商品・自己を変革し挑戦を続ける人、成果を出した人が処遇の面で報われ、キャリアアップが可能となる仕事基準の制度に刷新されました。

具体的には
・専門職コースを新設

・現行の職能資格制度を廃止し、行動等級と職務等級のダブルラダー型の等級制度を導入

・職種毎の職務リストに基づく職務行動評価を軸とした、モチベーションの向上につながる分かりやすい評価制度

などが挙げられます。

藤田観光株式会社ホームページ


株式会社メルカリ

株式会社メルカリは、個人同士取引をスムーズに行うフリーマーケットアプリの運営会社です。2021年2月、同社は人事評価制度を大幅にアップデート。

これまでのメルカリの人事制度は、メンバーの能力や成果にランク付けを行わない「ノーレイティング」、設定された目標をどの程度達成できたかを評価する「絶対評価」を採用していました。

新しい人事制度の大きな変更点は、グレードを評価軸に取り入れたことです。
「期待される成果」と「バリュー発揮行動」に分けてグレードを定義することで、成果に偏りすぎず、バリューを大切にした評価システムです。


メンバーの活躍を“大胆に”報いる──大幅アップデートされたメルカリ人事評価制度の内容と意図 | mercan (メルカン)


人事評価制度を導入する際の注意点

人事評価制度は、極端であったり複雑であったりすると、本来の目的を達成できないおそれがあります。
以下、人事評価制度を導入する際の注意点についてお伝えします。


複雑な状態で運用しない

人事評価制度は、評価者や社員の負担を減らすためにも、できるだけ複雑な運用は避けるべきです。
評価項目が多過ぎたり、スケジュールがタイトだったりすると、それだけ評価が大変になりますから注意しましょう。


評価の目線を合わせる

人事評価の現場では、評価者によって評価に個人差が生じることは珍しくありません。

評価者たちが目線を合わせる機会を定期的に設け、分かりやすい評価基準やガイドラインを作成すると、制度の運用がスムーズになります。


ブラッシュアップを定期的に行う

企業は巨大な生き物であり、従業員の増減や事業拡大など、変化は避けて通れないものです。
現在の企業の状態に最適化した制度になるよう、定期的にブラッシュアップを試みましょう。


まとめ

人事評価制度は、企業の都合だけでも、従業員の都合だけでも、理想的な制度の構築は難しいものです。
目的を達成することにフォーカスしつつ、社員に対するヒアリングを重ねて、自社に適した形に作り込んでいく必要があります。

他社の導入事例をヒントにしつつ、適切なプロセスで導入を進めたら、運用する中で問題点を改善していくことが求められます。

一朝一夕で理想に届くことはありませんが、ピタリと自社の状況にハマる制度が構築できたとき、企業は一段上のステージに立っているはずです。

ヒトクル編集部
記事を書いた人
ヒトクル編集部

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杉本雄二 社会保険労務士法人ローム静岡 所長
監修した人
杉本雄二 社会保険労務士法人ローム静岡 所長

求人情報誌発行・人材派遣の会社で広告審査や管理部門の責任者を18年経験。 在職中に社会保険労務士試験に合格し、2005年に社会保険労務士杉本事務所を起業。 
その後、2017年に社会保険労務士法人ローム(本社:浜松市)と経営統合し、現在に至る。 静岡県内の中小企業を主な顧客としている。
顧客企業の従業員が安心して働ける環境整備(結果的に定着率の向上)と、社長(人事担当者含む)の悩みに真摯に応えることをモットーに活動している。